［뉴시안= 전규열 기자］ ‘인더스트리얼 블러드 INDUSTRIAL BLOOD(지은이 유기현, 출판사 스타리치북스, 출판연도 2025)'의 저자는 전형적인 외유내강형 리더이다. 맡은 일은 어떤 난관이 있어도 해낸다는 뜻이다. 대학시절 함께 해온 후보생 시절부터 지금까지 보아온 저자의 자세는 한결같음이다.
충정로 동아일보 신축 사옥에 배전반을 납품하기 위해 우사(牛舍)를 임차하여 공장으로 사용하겠다는 생각과 그 모습에 실망한 언론사 관계자를 설득하는 의지와 그 믿음에 대한 보답으로 최선을 다하는 자세는 가히 상상하기 어려운 현상이다.
대표이사로서의 바쁜 일정 가운데 성동구 상공회의소 회장과 오산학원 법인 이사장까지 맡아 왕성하게 활동하고 있는 저자의 건강과 행운을 빈다.
(P.20) 장교생활의 장점
부친의 일을 어깨너머로 보고 배우고, 스스로 일을 찾아서 하려고 노력하고, 특히 소대장 시절 부대를 통솔해본 경험은 사회생활을 하는 데 긍정적으로 작용했다. 이런 경험을 통해 리더로서 숲을 바라보는 거시적 안목을 기르고 나무를 심는 미시적 방법을 배웠다.
그로 인해 지금까지 안일함을 경계하며 새로운 내일을 향해 도전한다. 편안함을 뒤로 하고 하루하루 땀 흘리는 것이 삶의 습관이 되었다.
(P.26) 재고 자재 활용
설계 오류, 조립 과정에서의 불량 등으로 판매할 수 없는 재고 자재(資材)가 창고에 가득 쌓여 있었다. 누구 하나 관심을 기울이지 않았다.
뿌연 먼지로 뒤덮인 재고를 보며 머릿속에 한 가지 질문이 떠올랐다. '재고를 활용한다면?' 회사의 지출을 줄이고 이윤을 창출하는 방법은 불량품을 개선해 판매 가능한 제품으로 다시 설계하고 조립하는 것이다. '내가 해보겠다'는 결의가 생겼다.
업무 외 시간을 활용해 재고의 사양을 하나하나 분석하고 적용시켰다. 좋은 품질에도 불구하고 사용하지 않는 자재를 배전반에 장착시켜 보니 어느 순간 사용 가능한 자재가 되었다. 잉여 자재가 회사의 자산으로 탈바꿈하기 시작했다. '불량품은 폐기해야 한다'는 인식으로 거들떠보지도 않던 재고가 사용 가능한 제품이 된 것이다. 이는 회사가 나를 눈여겨보기 시작한 결정적인 계기가 되었다.
(P.56) 청소는 일의 기본
일본전산(日本電算)이 세계적인 기업으로 성장할 수 있었던 배경에는 청소를 중시한 나가모리 시게노부(永守重信) 회장의 리더십이 있다. 작고 열악한 회사에 유능한 인재가 올리 만무했으니 학벌 대신 태도와 마음가짐을 본 것은 과감한 결단이자 지혜가 아닐까 한다. 특히 독특한 면접은 오늘날까지도 인구에 회자(膾炙)되며 인재의 정의를 새롭게 했다. '밥 빨리 먹기, 화장실 청소, 오래 달리기' 등이 그것이다. 적극성, 성실함, 지구력 등을 보기 위함이었다. 신입사원은 무조건 1년 동안 화장실 청소를 하는 것이 일본 전산의 독특한 문화이다. 청소가 모든 일의 기본이라는 전제 아래 청소를 못하는 사람을 신뢰하지 않았던 것이다. 청소 상태로 중소회사의 성장 기능성을 짐작할 수 있다고 말하는 까닭이다.
현대중전기를 퇴직하고 부친 회사인 한광전기로 이직한 후 첫번 째 맞닥뜨린 것은 어수선한 분위기였다. 사무실은 지저분하고 공장은 어질러진 부품으로 발 디딜 틈이 없었다. 두 달이 지난 뒤 '모든 것을 바꿔야 한다'는 결론에 도달했다. 가업을 승계한다는 개념부터 바꿨다. 아버지가 이루어놓은 역사는 존중하되 나만의 새로운 길을 개척하겠노라 다짐했다.
기장 먼저 한 일은 솔선수범하여 청소를 하는 것이었다.
(P.71) 이제부터 AS전화는 내가 받겠다
전화 응대를 하는 직원의 전문 지식이 현저히 부족했고, 생산 책임 관리자는 서비스의 뜻을 모르는 양 고객과 언쟁을 하는 등 도저히 이해할 수 없는 행동을 일삼았다.
"이제부터 AS 요청 시 모든 전화를 저에게 돌려주세요."
유선으로 해결할 수 없는 일은 가장 빠른 시간으로 방문 날짜를 정하고 고객사를 찾아갔다. 한 번에 해결이 안 되면 두 번, 세 번 재방문했다. 고객이 사용에 불편을 겪고 있으면 설사 AS가 불가한 상황일지라도 찾아가 상황을 구두로 설명했다. 그렇게 고객사를 두세 번 방문하면 어김없이 "진작 이렇게 해주셨으면 얼마나 좋아요. 감사합니다. 성함이 어떻게 되세요?"라고 물었다. 이는 한광전기라면 고개를 저었던 고객사가 다시 한광전기의 유기현을 주목하는 계기가 되었다.
신뢰란 먼저 무언가를 내어줄 때 쌓인다. 불만이 최고조에 이른 고객을 일일이 방문해 문제를 해결하기 위해 노력하면서 나와 우리 회사는 작은 이익을 좇는 이기적인 회사가 아니라 이타적인 회사로 성장했다.
(P.104) 두 마리 토끼 잡기 : 양손잡이 경영
두 마리 토끼를 잡는다면 최소한의 비용으로 최대의 효과를 볼 수 있다. 하버드 대학의 마이클 터슈먼(Michael Tushman) 교수는 가격과 품질, 효율성과 유연성, 자율과 통합 등 복수의 전략적 목적을 동시에 추구하는 것을 '양손잡이 경영'이라고 설명했다. 이를 통해 기업은 능숙함의 덫에 빠지는 대신 지식의 심화를 계속해나갈 수 있다는 것이다. 지난날 내가 오른손에 펜, 왼손에 가격표를 들었던 것은 가격과 품질의 균형을 맞추기 위해서였다.
많은 사람들이 설계를 할 때 가격표를 보지 않는다. 보다 정확히 말하면 가격을 고려하지 않는다. 현실 감각 없이 설계를 위한 배전반을 설계하는 것이다. 그래서 현장 적용이 불가하거나 예산이 맞지 않아 곤욕을 치르는 일이 발생한다. 반대로 가격표를 손에 들고 설계를 하면 배전반의 크기부터 부품 하나하나까지 고민의 대상이 된다. 그 과정에서 거래처를 설득할 수 있는 힘도 생긴다.
만일 가로 세로가 1m인 정사각형의 배전반이 있다고 가정해보자. 배전실이 좁아서 가로 1m의 배전반이 들어가지 않는다면 어떻게 해야 할까? 가로를 50cm로 줄이는 대신 세로를 2m로 높이면 문제가 해결된다. 건물 층고로 세로 면적은 확보되기 때문이다. 다만 정사각형의 배전반이 직사각형으로 바뀐다는 것은 전혀 다른 설계가 나와야 한다는 것을 의미한다. 반드시 준수해야 할 이격거리를 반영하면서 면적을 줄이고 늘리기 위해서는 전압의 흐름과 구조를 완전히 이해하는 것은 물론 현장도 파악해야 한다. 설계 및 제작이 직사각형 형태가 된다고 해서 끝나는 것이 아니다. 현장은 훨씬 더 복잡하기 때문이다.
통상적으로 시장에서 볼 수 없었던 직사각형의 배전반은 이후 공간이 협소한 건물에 유용하게 사용되었다. 배전반의 형태를 정사각에서 직사각으로 바꾸는 것은 발상의 전환이자 단순한 해결법이다., 굉장히 복잡한 일이었지만 의외로 해결책은 단순했다는 뜻이다. 두 개의 상반된 가치를 충족시키기 위해 노력하다 보니 어느덧 '불가능은 없다'가 한광전기의 수식어가 되었다.
(P.113) 글로벌을 지향하는 윤리강령
기업의 이윤은 직원의 경제적 富로 이어져야 하지만 동시에 사회 곳곳에 스며들 수 있어야 한다. 한광의 기업윤리강령에는 일을 통해 국가와 사회에 대한 책임을 다하는 한편 학벌, 인종, 연령 등에 따른 차별은 엄격히 금지하며 환경 보호에 위배되는 사업 활동도 하지 않는다는 내용 등이 담겨 있다. 한광이 만들고 싶은 세상을 윤리강령에 담고, 실천하고자 노력하고 있다.
(P.154) 생존을 위한 투 트랙
씨를 뿌리고 정성껏 가꾸는 것은 나와 임직원들의 역할이지만 비를 내려주는 것은 다른 차원의 일이다. 우리가 해야 할 일은 비가 내릴 때까지 인내심을 갖고 기다리는 것뿐이다. 다만 하늘만 쳐다보고 있는 것이 아니라 비가 오지 않아도 살아갈 수 있도록 또 다른 우물을 찾아야 한다.
하나의 과제를 도출하면 그것을 토대로 기술 로드맵을 수립한다. 단기적으로 개발 가능한 기술부터 초음파 광센서처럼 오랜 시간이 필요한 기술까지 단계별로 설정한다. 비교적 개발이 수월한 기술은 시장이 존재한다는 것이므로 출시 이후 바로 상용화가 가능하다. 반면 중장기적으로 개발해야 할 기술은 해외 의존도가 높은 기술이 주를 이룬다. 수입에 전적으로 의존하고 있는 예방진단센서가 대표적인 예이다.
이처럼 한광전기는 기술개발 시 언제나 투 트랙 전략을 구사한다. 또한 임직원 대다수가 20~30년 동안 근속하고 있다는 점도 한광전기의 경쟁력이 되기에 충분하다. 언젠가 우리가 뿌린 씨를 흠뻑 적셔줄 비가 내려 가을걷이에 나간 농부처럼 수확의 기쁨을 가득 맛보게 되리라 믿는다.
(P.159) 리더십의 요체
이순신 장군의 리더십에 대해 생각해 본다. 필사즉생 필생즉사(必死卽生 必生卽死), 즉 죽고자 하는 자는 살고 살고자 하는 자는 반드시 죽는다는 뜻이다. 오랫동안 기업을 경영하면서 필사즉생 필생즉사가 곧 진리리는 것을 깨달았다. 살고자 하는 사람은 두려움 때문에 정작 해야 할 일을 할 수 없지만, 죽음을 각오하면 두려움이 사라져서 못 할 일이 없기 때문이다.
그런 의미에서 우리의 앞길을 막는 것은 능력의 높고 낮음이 아니라 두려움이라 생각한다. 그렇다면 두려움이 생기는 이유가 무엇일까? 실패하고 싶지 않은 마음, 가진 것을 잃을지도 모른다는 마음 때문이겠지만, 그보다 근본적인 원인은 준비성이 부족해서가 아닐까 한다. 무엇이든 철저하게 준비하면 실수가 현저하게 줄어든다. 작은 성취가 쌓였을 때 자신감이 생기게 마련이니, 두려움이 사라지는 것이다.
영업에 앞서 두려움이 생긴다면 한광전기의 기술력을 정확히 알고 비전에 공감하는 것이 선행되어야 한다. 그렇게 되면 언제, 어디서, 누구를 만나도 확신에 찬 모습을 보여주며 신뢰를 쌓고 계약을 체결할 수 있다. 반대로 준비하지 않은 상태에서 고객을 만나면 우물쭈물할 수밖에 없다. 신뢰를 쌓을 수 없으니 신기술을 보유하고 있을지라도 계약을 체결하지 못한다.
이순신 장군의 필사즉생 필생즉사의 각오 역시 거북선을 만들고 바다의 흐름을 파악한 뒤에 기능했다. 또한 부하 장수들의 성향과 능력까지 철저하게 파악한 뒤 적재적소에 배치했다. 기술을 개발하고 시장 흐름을 읽는다 해도 조직을 컨트롤할 수 없다면 전투에서 승리할 수 없는 것과 같은 이치다. 그런 면에서 이순신 장군의 리더십은 철저한 준비성으로 설명된다.
준비가 되었다면 '돌격 앞으로' 를 외치며 나가야 한다. 적극적으로 거래처를 발굴해야 한다는 뜻이다. 그런 뒤에는 최선을 다한 임직원의 공로를 인정해야 한다. 그 방법은 적절한 보상이다. 이순신 장군 또한 언제나 부하의 공을 먼저 임금께 보고했다. 아랫사람의 공을 인정하고 치하하기 위해 노력한 것이다. 이것이야말로 동기 부여를 이끌어낼 수 있는 리더십의 요체이다.
(P.174) 인화, 창의, 성실
한광의 사훈은 '인화, 창의, 성실'이다. 人和를 위해서는 서로의 다름을 인정하고 배려할 수 있어야 하니, 우리가 추구하는 조직문화이다. 創意的인 생각은 기존에 없던 새로운 것을 만드는 동력이다. 시대를 꿰뚫어 보는 통찰과 미래를 내다보는 혜안이 밑바탕이 된 창의가 곧 한광전기의 기술 로드맵을 결정한다. 誠實은 모든 일에 근본이 되는 성품이다. 땀 흘려 일하고 매사에 정성을 다하며 참된 선택을 한다는 뜻이 내포되어 있다. 업무적인 결정을 내릴 때 '인화, 창의, 성실'에 부합하는지 검토한다.
도덕적 해이는 경계해야 할 대상이다. 그 시작은 주어진 권한과 책임을 회사의 발전을 위해 사용하는 것이다. 업무 과정에서 습득한 정보와 기술을 이직 또는 연봉 협상을 위해 악용하는 것은 바람직하지 않다.
기업의 성패는 직원들의 역량에 앞서 리더십에서 결정된다. 다만 수평적인 문화를 조성한다고 해서 직원들의 안일함까지 묵과한다는 뜻은 아니다. 안일함에 길든 직원이 있다면 나무라기 전에 동기를 이끌어내기 위해 노력한다. 격려하고 기다려주는 것이다. 이는 아버지에게 배운 리더십이기도 하다. 한때는 안일한 직원을 기다려주시던 아버지를 이해하지 못한 적도 있었다. 그러나 시간의 흐름 속에서 서서히 변해가는 직원들의 모습을 보며 믿고 기다려주는 지혜가 얼마나 중요한지 깨닫게 되었다
놀라운 일은 직원들에 대한 신뢰가 굳건해지면서 리더로서 느꼈던 중압감의 무게가 가벼워지고 있다는 것이다. 그 끝에서 한광전기의 성장 동력인 차별화된 설계 능력, 혁신 기술, 영업력은 모두가 함께 이뤄낸 것임을 깨닫게 되었다.
(P.226) 두려워 하지 않는 용기
동서고금을 막론하고 견딜 수만 있다면 어린 시절의 가난은 축복이다. 나에게 찾아온 가난은 경제적 빈곤이 아닌 아버지의 빈자리였는지도 모른다. 그러나 아버지의 무뚝뚝함은 오늘의 나를 만든 원동력이라 해도 무방하다. 그 사실을 깨닫고 나서야 비로소 아버지에 대한 서운한 마음이 달라지기 시작했다. 원망이 감사로 변화한 것이다.
이렇듯 우리의 삶은 처음부터 모든 것이 갖춰졌을 때 행복해질 수 있는 것이 아니다. 오히려 그 반대일 때가 많다. 부족함을 채워나가면서 자신 안에 잠들어 있던 거인을 깨울 수 있다. 부족하기 때문에 사람의 소중함도 알게 된다. 더불어 살아가는 지혜까지 깨닫게 된다.
사업도 인생과 별반 다르지 않다. 처음부터 모든 것이 갖춰져 있을 때 글로벌 경쟁력을 확보하는 것이 아니다. 그러면 오히려 경제적 풍요가 안일함으로 이어져 지속 성장의 걸림돌이 될 수도 있다.
지난날 한광전기로 옮긴 후 아버지가 닦아놓으신 길을 순탄하게 걸어왔다면 단언컨대 오늘의 한광전기는 없을 것이다. 아버지가 가꾸어놓은 성과를 유유자적 누리기만 했다면 신규 고객을 찾아 방방곡곡을 다니지 않았을 것이기 때문이다. 실력을 쌓기 위해 밤새도록 설계도를 그리고 기술개발에 전념하며, 2세가 아닌 창업자 정신과 마음으로 회사생활을 해왔다.
중요한 것은 가지고 있는 것의 많고 적음이 아니라, 주어진 것에 감사하며 더 나은 내일을 위해 도전하고 땀 흘림을 두려워하지 않는 용기이다.
(P.230) B급의 중요성
시련이 없는 삶보다 견디고 이겨내는 삶이 훨씬 더 값지다. 나 자신도 늦게 철 들었으니, 출발이 더딘 사람들을 이해하는 폭이 넓어졌다. 입사 후 또는 부서 이동 후 우왕좌왕하는 직원을 기다려줄 여유가 생긴 것이다. 이는 한광의 기업문화의 기틀이 되었다. 아무리 기업의 목적이 이윤 창출이라 할지라도 성과에 매몰돼 사람을 놓치는 일을 최소화하기 위해 노력하는 것이다. 뛰어난 인재 한두 명이 기업을 이끌어가는 것보다 평범한 직원들이 화합하여 목표를 이루는 것을 지향한다.
하버드 경영대학원의 토머스 들롱(Thomas Delong) 교수가 <B급에게 박수를> 이라는 글에서 밝힌 것처럼 회사 인력의 60~80%를 차지하는 B급 인재가 결국 기업의 성패를 좌우한다는 주장에 전적으로 동의한다. 그 어떤 회사도 직원을 모두 A급으로 채울 수 없을 뿐 아니라 가능하지도 않기 때문에 대다수를 차지하는 B급 인력을 잘 관리하는 것이 무엇보다 중요하다.
실제로 미국의 많은 기업들이 인력의 60~80%에 해당하는 "B급 직원의 가치를 새삼 깨닫고 있다"라고 발표했다. 덧붙여 불안정한 세계 경제와 급변하는 기업 환경에서 'A급 인재'를 찾거나 하위 10%에 해당하는 'C급 인재'를 해고하기보다는 대다수를 차지하는 'B급 인재'를 관리하는 것이 효과적이라고 한다. 그렇다면 인재의 역량을 평가하는 기준은 무엇일까? 한광전기의 경우 성과가 아니라 주인의식이다.
글 김도진 법무법인 세종고문(전 IBK기업은행장)
<뉴시안> 2025년 03월 18일 기사