저자 인터뷰

정확하게는 소프트뱅크 사장실의 실장이었습니다. 보통 사장실의 실장이라고 하면 지위가 높은 자리라고 생각합니다. 하지만 여러분이 생각하시는 것처럼 편하기만 한 자리는 아니었습니다. 손정의 사장의 갑작스러운 지시를 무엇이든 신속하게 처리해야 했기 때문입니다.
 소프트뱅크는 모든 업무가 프로젝트로 진행됩니다. 저는 손정의 사장의 온갖 신규 프로젝트들을 담당하며 프로젝트 매니저로 일했습니다. 프로젝트 매니저에 대해 알기 위해서는 프로젝트부터 정의할 필요가 있습니다. 프로젝트란 각자의 업무를 가지고 있는 사람들이 팀을 이뤄 하나의 목표를 달성하기 위해 움직이는 것입니다. 다시 말해 여러 부서에서 프로젝트에 적합한 인재들이 모여 공동으로 진행하는 업무입니다. 프로젝트에는 3가지 요소가 있습니다. 품질, 기한, 비용입니다. 제한된 비용 안에서 역량을 최대한 발휘해 사장이 기대하는 품질과 기한을 맞추고 목표를 달성하는 것이 바로 프로젝트 매니지먼트입니다. 여기서 프로젝트 매니저는 상사나 클라이언트와 원활하게 소통하며 프로젝트를 진행하는 중간관리자입니다. 각 팀에 업무와 자원을 배분하고, 제대로 진행되고 있는지 수시로 체크합니다. 또한 각 팀을 연결하면서 팀원들 간의 커뮤니케이션을 조정하는 정보의 허브 역할을 합니다. 팀원들이 자신의 정보를 각각 전달하면 정보가 뒤섞여 오해가 일어날 수밖에 없습니다. 그러나 프로젝트 매니저가 커뮤니케이션의 중심에 있으면 팀원들 사이의 혼선을 줄일 수 있습니다.

커뮤니케이션 기술입니다. 이전에는 업무를 처리할 때 종적 커뮤니케이션으로 이루어졌습니다. 피라미드형 지위 구조에 따라 인사권을 가진 상사가 압도적으로 강한 위치에 있기 때문에 어떤 지시든 무조건 따라야 했습니다. 하지만 프로젝트 업무가 늘어난 지금은 타 부서, 타 기업, 외부 전문가와 함께 일하는 경우가 많아졌습니다. 이에 따라 프로젝트 매니저는 수평적인 관계에서 횡적 커뮤니케이션이 이루어질 수 있도록 이끌어 가야 합니다.
그런데 프로젝트 매니저에게는 인사권과 재량권이 없어 횡적 커뮤니케이션을 이끌어 가는 것이 결코 쉽지 않습니다. "미운 털이 박혀도 상관없어. 직속 상사 눈 밖에 나지만 않으면 돼"라고 생각하거나 "함께 일하고 싶지 않습니다. 프로젝트에서 하차하겠습니다"라고 통보하는 사람들이 있어도 팀원들에게 어떠한 강제력도 동원할 수 없기 때문입니다. 결국에는 사람의 마음을 움직여야 하는 것이어서 수평적인 관계에서 이루어지는 횡적 커뮤니케이션이 상하 관계에서 이루어지는 종적 커뮤니케이션보다 훨씬 어렵다고 할 수 있습니다.

불과 10여 년 전까지만 해도 대부분의 사무직은 단순 반복 업무만을 수행했습니다. 그러나 지금은 업계나 직종을 불문하고 프로젝트 업무로 바뀌고 있는 추세입니다. 디지털화, 글로벌화, 고속화 등에 의해 비즈니스 환경이 급변하고 있기 때문입니다.
프로젝트 업무가 늘어나는 가장 큰 요인으로는 AI와 RPA가 있습니다. AI는 잘 알고 계실 겁니다. 인간의 지능처럼 사고‧학습‧판단을 하는 컴퓨터 프로그램입니다. 그리고 RPA는 재무, 회계, 구매, 고객 관리 등에서 데이터를 수집하고 입력하여 자동으로 처리하는 기술입니다. 업무의 효율화와 노동력 부족을 해소하기 위한 목적으로 많은 기업에서 적극적으로 도입하고 있습니다.
이제 회사에서 단순 반복 업무가 사라지게 될 것입니다. AI와 RPA 같은 기계들이 대신 처리해줄 것이기 때문입니다. 그렇다면 사람들은 어떤 일을 할 수 있을까요? 여러 사람이 관여해서 수행하는 프로젝트 업무밖에 없습니다. 머지않아 프로젝트 업무가 불가능한 사람은 기계에게 일을 빼앗길 것입니다. 살아남기 위해서는 프로젝트 업무 기술을 갖춰야 합니다.

저는 손정의 사장의 곁에서 소프트뱅크와 더불어 다수의 기업이 새로운 사업을 시작하는 과정을 지켜봤습니다. 프로젝트 매니저로서 신규 사업에 여러 번 참여하기도 했습니다. 이를 토대로 손정의 사장에게 배운 노하우를 몇 가지 말씀드리겠습니다.
리스크를 최소화하는 게 가장 중요합니다. 소프트뱅크가 소프트웨어 유통 사업부터 시작했던 것도 리스크가 낮은 비즈니스였기 때문입니다. 소프트웨어 유통은 도매업이라 마진이 그리 크지 않습니다. 손정의 사장은 회사 경영의 토대를 단단히 다지기 위해 크게 벌지 못해도 착실하게 모을 수 있는 사업을 선택한 것입니다. 신중하게 리스크를 관리한 것이죠.
그리고 손정의 사장은 신규 사업 프로젝트를 진행할 때 마지막까지 여러 개의 옵션을 쥐고 있습니다. 가령 제휴사 후보가 3개일 때 손정의 사장은 모두 교섭할 것을 지시합니다. 한 회사와 교섭할 때보다 비용이 더 들더라도 여러 개의 옵션을 손에 쥐고 가치 있는 것을 취하려고 하는 것이죠. 그리고 실제로 교섭을 해보고 최선이라는 확신이 들 때까지 결정을 유보합니다. 신속하게 결정하게 되면 프로젝트가 빠르게 진행될 수는 있으나 옵션을 잃어 손해를 볼 가능성이 높아지기도 합니다. 하지만 마지막까지 여러 개의 옵션을 쥐고 있으면 상황에 맞는 최고의 결단을 내릴 수 있습니다.
마지막으로 소프트뱅크 그룹에는 모회사가 자회사의 채무보증을 하지 않는다는 리스크 관리 규정이 있습니다. 소프트뱅크는 창업 이래로 신규 사업 프로젝트가 많이 진행됐었는데 단기간에 실패한 것들도 꽤 있습니다. 그럼에도 본사에 영향을 미치지 않았던 이유는 손정의 사장이 리스크를 분리했기 때문입니다. 다른 회사를 매수할 때도 마찬가지입니다. 손정의 사장은 매수와 동시에 대출 리스크를 본사에서 떼어낼 계획을 세웠습니다. 매수한 사업을 증권화하는 것이죠.
이러한 경영 자세를 보면 손정의 사장이 얼마나 리스크 관리에 철저했는지 알 수 있습니다. 이외에도 더 많은 손정의의 성공 비결을 책에 담아두었습니다. 참고하시면 좋을 것 같습니다.